Управленческий учет - 6 секретов для успешного решения

2745

Управленческий учет в западных экономических университетах преподают как учебную дисциплину и потихоньку такая практика приживается и у нас. Но в Украине зачастую под управленческим учетом понимают отчетность, показывающую реальный финансовый результат бизнеса. Такая управленческая отчетность в большинстве случаев отличается от официальной бухгалтерской отчетности просто по той причине, что большинство компаний в той или иной мере оптимизируют налоговую нагрузку.

В нашем понимании управленческий учет – это механизм определения, измерения, анализа и передачи финансовой информации руководителям для эффективного управления бизнесом, увеличения прибыли и достижения целей на рынке товаров и услуг.

Законодательство не требует ведения управленческого учета, но без него управление бизнесом напоминает пилотирование самолета без приборов.

 

Внимание вопрос: Ваша система управленческого учета помогает Вам в достижении целей? Оказывает помощь в принятии управленческих решений? Позволяет очень быстро получить ответ на вопрос, где деньги?

Имея многолетний опыт и доступ в святая святых управленческого учета многих компаний знаю, что зачастую существующие системы не позволяют получать те данные, которые нужны собственникам и ТОП менеджерам в нужные сроки и в удобном виде. А простой запрос финансовому департаменту от коммерсантов относительно того, что и где выгоднее компании продавать выполняется неделями, причём каждый раз система управленческого учета выдаёт неожиданные результаты, которые не поддаются никакой логике.

 

Объяснений такому порядку вещей очень много, а причин всего несколько. В моей практике они классифицируются следующим образом:

1. Система не позволяет анализировать

Управленческий учет изначально был отдан на откуп главному бухгалтеру, основная задача которого посчитать реальный финансовый результат, т. е. то, что не учли в бухгалтерском учете по понятным причинам, добавить-отнять и выйти на прибыль. Применяется так называемый «котловой» метод распределения затрат. Конечно же, такая система не рассчитана на получение аналитики, оперативность и совсем не подходит для факторного анализа.

Пример отчета о финансовых результатах, который дает минимум возможностей для анализа можно увидеть ниже. Цифры какие-то есть, но для принятия управленческого решения явно не достаточно.

Управленческий учет пример P&L стандарт

2. В системе нет точек контроля

Учет не регламентирован и не имеет точек контроля. Принято считать, что управленческий учет каждое предприятие может и должно изобрести для себя, так как это будет удобно руководителю. Звучит красиво…

Но без внедренного, в первую очередь, принципа двойной записи и управленческого баланса, верить каждому отдельному отчету просто нельзя. Когда есть возможность просто откорректировать взаиморасчёты с поставщиком без распределения разницы на склад или на прибыль, или когда есть возможность списать деньги с управленческой кассы не относя их на затраты — это прямой путь к искажению результатов и никакой речи о достоверности данных быть не может!

3. Система не позволяет получать информацию оперативно

Чаще всего это встречается в практике очень крупных компаний, построивших «монстра», в котором есть все: бухгалтерский учет, оперативный учет, управленческий учет и все остальное. При этом Все базы содержат одну и ту же информацию, но загружается она в них из разных источников. Получается долго, громоздко и жутко неэффективно так как штат сотрудников увеличивается втрое, а вот основной эффект, касающийся скорости получения данных при этом не достигается.

Если в перечисленном выше Вы нашли что-то общее с тем как управленческий учет устроен у Вас и все еще хотите своевременно из достоверных источников получить ответы на вопросы:

  • Где деньги?
  • На чем на ком мы зарабатываем?
  • Что у нас есть и кому мы должны?
  • Как повлиять на бизнес?
  • Сколько бизнес стоит?

Необходимо сделать диагностику системы управленческого учета Вашей компании. Для этого необходимо ответить на 4 вопроса в формате «Да» или «Нет». Если ответ хотя бы на один вопрос «Нет», то значит учет находится на этом уровне.

 

I. Минимальный уровень

Вопросы

  1. Что такое управленческий учет?
  2. Нужен ли Вашей компании управленческий учет?
  3. Какой размер ежемесячной управленческой прибыли?
  4. Есть ли уверенность хотя бы на 95% в точности суммы заработанной прибыли?

Признаки проблем

  1. Собственник и ТОП менеджеры не уверенны в данных прибыльности и рентабельности. Более детально о видах рентабельности можно прочитать в нашей статье «Рентабельность — 7 способов оценить эффективность бизнеса».
  2. Финансовый директор или главный бухгалтер путается в показаниях, не может объяснить на цифрах причины роста или падения прибыли.
  3. Собственник и генеральный директор не понимают корреляции между наличием или отсутствием денег на счетах и объемом полученной прибыли.

План действий

  1. На конец месяца проведите инвентаризацию запасов, денег в кассе, денег на счетах, дебиторской и кредиторской задолженности, основных средств. Если у Вашей компании есть система учета, убедитесь в том, что данные соответствуют результатам инвентаризации.  Внесите эти данные в систему учета (или Excel таблицу).
  2. Убедитесь, что сумма выручки подтверждается документами на отгрузку (предоставление услуг), которые в свою очередь соответствуют данным актов сверок.
  3. Выделите основные статьи затрат (стоимость сырья, аренда, зарплата, коммунальные платежи и т.д.), опираясь на банковские выписки, акты сверок, либо другие алгоритмы, которые использует Ваш финансист. Заодно убедитесь, что эти алгоритмы адекватны.
  4. Подбейте затраты в разрезе статей за предыдущие несколько месяцев и убедитесь в том, что те статьи, которые носят постоянный характер из месяца в месяц имеют приблизительно одинаковый размер.
  5. Отнимите от выручки все затраты, сравните с той суммой прибыли которую, показывают Вам финансисты.
  6. Если не сходятся данные хотя бы по одному из вышеперечисленных пунктов, то самое лучшее, что можно сделать – это нанять аудиторов для проверки и выяснения причин расхождений.

Варианты

  1. Если устраивает такое положение дел, то периодически контролируйте финансистов с помощью предложенного алгоритма.
  2. Если не хотите каждый раз подвергать проверке финансовый результат и хотите больше аналитики, то нужно дальше работать над совершенствованием управленческого учета и переходить на следующий уровень.

II. Базовый уровень

Вопросы

  1. Можете ли за минуту изобразить графически структуру затрат и структуру доходов Вашего бизнеса (статья и % в общем объеме)? 
  2. Есть ли в компании утвержденная структура статей доходов и затрат?
  3. Сколько зарабатывает каждый отдельно взятое подразделение или бизнес?
  4. Позволяет ли уровень учета получать все три формы отчетности: Вalance sheet (баланс), P&L (отчет о прибыли) и Cash Flow (отчет о движении денежных средств)?

Признаки проблем

  1. Собственник и ТОП менеджеры до конца не понимают, какие подразделения в компании прибыльные и какие нет, а если и понимают, то не могут подтвердить это цифрами.
  2. Собственник и ТОП менеджеры не видят целостной картины бизнеса в цифрах, не понимают как изменится прибыль при росте или падении выручки и с какими затратами нужно в первую очередь поработать, чтобы сохранить или увеличить финансовый результат.
  3. ТОП менеджеры долго и мучительно принимают решение о поднятии или снижении цен, так как пересчет себестоимости при изменении любой составляющей занимает несколько дней.

План действий

  1. Выбрать метод ведения учета. Убедиться в том, что все операции отображаются по принципу двойной записи. Добиться формирования трех форм отчетности.
  2. Определиться с финансовой структурой компании (подразделения и структура доходов и затрат), т.е. определить Центры Финансовой Ответственности (ЦФО).
  3. Разработать алгоритмы распределения затрат по статьям.
  4. Разработать порядок планового закрытия, с целью формирования результата при изменении какого-либо фактора (переменной затраты).

Результат

  1. Центры доходов и расходов с расшифровкой статей затрат.
  2. Алгоритм распределения затрат по ЦФО.

III. Средний уровень

Вопросы

  1. Есть ли в компании утвержденная система отчетов (по виду, по времени предоставления, по наполняемости)?
  2. Можете ли  в течении одного дня понять на сколько нужно поднять или снизить цену на продукт при колебании основных составляющих себестоимости (сырье, энергоносители, услуги)?
  3. На каких продуктах или как сейчас принято называть SKU (Stock Keeping Unit, идентификатор товарной позиции) компания зарабатывает больше или меньше или теряет деньги?
  4. Можете ли быстро принять основанное на цифрах решение относительно целесообразности и рентабельности работы с новым клиентом?

Признаки проблем

  1. Нет возможности построить эффективную систему мотивации, основанную на данных управленческого учета, так как менеджмент не понимает и не доверяет данным.
  2. Нет процедуры ценообразования, процедуры принятия клиента, положения о предоставлении скидок и проведению акций.
  3. Когда по результатам месяца бизнес получает финансовый результат хуже ожидаемого, то никто в компании не может опираясь на цифры ответить на вопрос — на каких продуктах или по каким клиентам сработали хуже. 

План действий

  1. Разрабатываем алгоритмы распределения затрат на каждый вид продукта, услуги.
  2. Добиваемся возможности формирования отчета о финансовом результате по видам подразделений, по видам продуктов, внутри подразделения по видам продуктов.
  3. Разрабатываем процедуры ценообразования, процедуры принятия клиента, положения о предоставлении скидок и проведению акций cо встроенными калькуляторами.

Результат

  1. P&L в разрезе клиентов и статей.
  2. P&L в разрезе SKU и статей.
  3. Рентабельность по видам продуктов.

Пример P&L в разрезе SKU приведен ниже. 

 

Управленческий учет пример P&L аналитика

 

IV. Продвинутый уровень

Вопросы

  1. Какой процент выполнения плана по прибыли за предыдущий месяц?
  2. Может ли кто-нибудь в Вашей компании в течении 15 минут ответить на вопрос на сколько поменяется прибыль в текущем месяце, если хотя бы один из контрактов по продажам не выполнится?
  3. Есть ли возможность поставить задачу каждому подразделению компании оптимизировать свои затраты и через месяц проверить выполнение?
  4. Есть ли возможность выставлять KPI (ключевые показатели эффективности, Key Performance Indicators), основываясь на данных управленческого учета?

Признаки проблем

  1. Нет понятной и постоянной базы сравнения (иногда сравнение с прошлым периодом, иногда с плановыми показателями).
  2. Не автоматизированы процессы пересчета прибыли при изменении какого-либо из факторов. Финансисты каждый раз пытаются посчитать все руками и не могут все факторы учесть, что занимает много времени и ставит под сомнение результат.
  3. Нет возможности определить вклад ключевых сотрудников в формирование фактического результата. Как следствие отсутствует понятная и прозрачная система мотивации персонала, привязанной к финансовому результату компании.

План действий

  1. Разрабатываем систему отчетности:
  • планирование, прогнозное закрытие, фактическое закрытие,
  • аналитические отчеты в разрезе статей доходов и расходов, каналов продаж, SKU, данных о рентабельности,
  • корреляция управленческих отчетов с финансовой отчетностью.
  1. Автоматизация всех калькуляторов:
  • пересчет себестоимости при применении разных сценариев (изменение стоимости сырья, услуг, логистики, структуры продаж и т.д.), 
  • принятие нового клиента с целью определения рентабельности по нему с учетом коммерческих условий работы, стоимости финансовых ресурсов в случае предоставления отсрочки,
  • проведения маркетинговых активностей, акций, предоставление скидок.
  1. Разработка системы мотивации на базе отчетности.

Результат

  1. Калькулятор для принятия клиента.
  2. Калькулятор для предоставления скидки.
  3. Схема системы мотивации.
     

В чем секрет успеха?

1. Регламентируем.

2. Максимально используем данные существующих учетных систем.

3. Исповедуем принцип двойной записи.

4. Привлекаем первых лиц. Это важно! Так как именно CEO является основным пользователем отчетности и только он имеет полномочия на принятие волевых решений, а их понадобится принимать очень много.

5. Подбираем эффективную команду для внедрения управленческого учета в 1C или на базе других ERP систем. В состав должны входить: финансист, программист, проектный менеджер и генеральный директор! Отсутствие хотя бы одного приносит почти 100%-й провал.

6. Проект не должен внедряться по принципу дополнительной нагрузки:

  • выделяйте время, не нужно пытаться выполнить проект втиснув его между текущими делами,
  • нанимайте людей, желательно профессионалов на аутсорсинг или по контракту на время внедрения проекта,
  • создавайте систему дополнительной мотивации за внедрение.

 

Если Вы дочитали эту статью до конца, значит для Вашего бизнеса является актуальным усовершенствование управленческого учета или бюджетирования или другие наши услуги — нажимайте «Оставить заявку».

 

Елена Михеева, управляющий партнер «MSP Partners»

Оставить заявку